Si bien la multitud de oficinas de prensa del gobierno de Estados Unidos se ha estructurado de diversos modos, todas tienen dos obligaciones en común: alternar con la prensa y mantener informados a sus colegas del gobierno sobre lo que le interesa a la prensa. Algunas manejan solamente las relaciones con la prensa; otras se ocupan de todo tipo de comunicaciones, como publicaciones, discursos e incluso asuntos legislativos.

Las oficinas de prensa tienen diversas estructuras de personal. Muchas están organizadas como la oficina de un periódico. Si el personal de ésta es limitado, como en un periódico pequeño o una oficina de noticias reducida, la división del trabajo es informal y la mayoría de los empleados no son especialistas. Si la organización es mayor, como las oficinas de noticias más grandes, puede tener varios funcionarios de prensa y cada uno de ellos tiene una “especialidad” o tema a su cargo. Otras oficinas se han organizado por especialidades, en términos de medios, ya que algunos de sus funcionarios de prensa se ocupan sólo de los medios impresos, mientras otros atienden la radio y la televisión en forma exclusiva. El número de empleados depende también de la cantidad de reporteros a los que la oficina deba atender y de los deberes de ésta; por ejemplo, ¿se ocupa sólo de la prensa o, además de sus relaciones con ésta, atiende la redacción de discursos?

El pensamiento a largo y a corto plazo

Hay un enfoque reactivo de las noticias y uno proactivo. El primero consiste en pensar en lo inmediato y atender la crisis de cada día y la noticia más reciente. El otro requiere pensar en el largo plazo y trazar estrategias para el futuro. Una buena oficina de prensa del gobierno realiza ambas funciones. Con frecuencia, las tareas reactivas y proactivas las realiza la misma persona, pero si el volumen es lo bastante grande, dos personas pueden estar a cargo de ellas.

“No es posible realizar las labores diarias de un portavoz y, además, proveer la asesoría y el consejo más estratégicos, pensar a fondo en las políticas, reflexionar sobre el mensaje, recomendar la forma de transmitirlo, [etc.]”, comentó al Washington Post Karen P. Hughes, asesora del presidente George W. Bush para comunicaciones y redacción de discursos.

“No es posible realizar las labores diarias de un portavoz y, además, proveer la asesoría y el consejo más estratégicos, pensar a fondo en las políticas, reflexionar sobre el mensaje, recomendar la forma de transmitirlo, [etc.]”, comentó al Washington Post Karen P. Hughes, asesora del presidente George W. Bush para comunicaciones y redacción de discursos.

“Si usted siempre reacciona a las preguntas, lo más probable es que no presente sus mejores argumentos”, observa el ex portavoz de la Casa Blanca Mike McCurry. “Es menester que tenga un plan proactivo para transmitir su mensaje a los ciudadanos, y deberá comunicar su mensaje incesantemente.

“En la Casa Blanca, la tarea de transmitir las noticias es distinta de la labor de elaborar paquetes con las mismas. Por esa razón, teníamos un secretario de prensa y un director de comunicaciones”, dice McCurry. “Es necesario contar con alguien que elabore el mensaje y prepare los mejores argumentos para presentarlo, y también se requiere gente que pueda transmitir esos mensajes una y otra vez todos los días. La primera tarea es la del director de comunicaciones, y la segunda le corresponde al secretario de prensa. Esto es similar al caso de las empresas que tienen una persona para que desarrolle el producto y otra para que lo venda”.

En la administración del presidente George Bush (1989-1993), el secretario de prensa Marlin Fitzwater manejó durante nueve meses tanto las tareas inmediatas como las de largo plazo. Según ha dicho, él se percató de que lo anterior era una tarea imposible.

“El secretario de prensa siempre tiene que estar involucrado en los problemas agudos que se presentan día a día”, dice Fitzwater. “Hay que encontrar la respuesta inmediata para los problemas inmediatos y no hay tiempo suficiente para hacerse cargo de las estrategias a largo plazo. Pero aun cuando hubiera tiempo, es difícil reorientar la mente para pensar a dónde nos gustaría llegar en dos meses”.

Además, declara, la prensa mira al secretario de prensa en forma diferente cuando éste desempeña los dos papeles. “Los periodistas ven al director de comunicaciones como un propagandista que expone los temas y las frases del día, y estiman que en ese papel no actúa con mucha sinceridad”. No obstante, ser reconocido por su honradez e integridad es vital para el prestigio y la eficacia de un secretario de prensa, concluye. Así pues, “usted se verá comprometido si realiza ambas tareas”.

Para una mejor coordinación, las dos funciones se realizan a menudo en la misma oficina. Entre los deberes típicos del director de comunicaciones (el que piensa a largo plazo) figuran: trazar estrategias, planear mensajes y temas, elaborar un programa maestro, vigilar los futuros anuncios de prensa de los departamentos del gabinete, coordinar con ellos los mensajes, planear viajes fuera de la ciudad y supervisar, tanto la redacción de discursos como la investigación. A veces, esa persona vigila también a la oficina de “recortes” de noticias y maneja las comunicaciones con los medios establecidos fuera de la ciudad.

En cambio, el trabajo del secretario de prensa (el que piensa a corto plazo) consiste en atender las preguntas diarias de la prensa, establecer contactos con los medios, hablar con la prensa y dirigir la operación de noticias, desde la preparación de comunicados de prensa y listas de datos hasta la concertación de conferencias y entrevistas de prensa con funcionarios de gobierno.

A veces el director de comunicaciones dirige la oficina y el secretario de prensa es su subalterno. En la oficina de la ex gobernadora de New Jersey, Christine Todd, el director de comunicaciones, Whitman, dirigía la oficina. En ciertas ocasiones atendía las preguntas de la prensa si conocía bien al reportero o si el tema le interesaba de modo especial. Rara vez viajaba con la gobernadora. La secretaria de prensa –que era subalterna del director de comunicaciones– y su personal respondían todas las preguntas de los medios, hacía declaraciones “oficiales” y viajaba con la gobernadora. La secretaria de prensa, igual que el director de comunicaciones, tenía acceso directo a la gobernadora. Cada uno de ellos informaba al otro cuando él o ella se ocupaba de algún asunto referente a los medios.

A veces el secretario de prensa dirige la oficina y el director de comunicaciones es su subordinado. En la Casa Blanca, las funciones del secretario de prensa y del director de comunicaciones se han dividido con frecuencia entre dos cargos. El secretario de prensa se ocupa de las operaciones diarias con la prensa. El director de comunicaciones dirige la estrategia a largo plazo, la redacción de discursos y a menudo los medios ubicados fuera de la ciudad. Ellos tienen muchas reuniones y coordinan tanto sus esfuerzos como la administración general de mensajes, no sólo entre ellos mismos, sino también con los demás ejecutivos titulares de la Casa Blanca.

“Esto funciona bien cuando hay coordinación entre los dos factores, cuando éstos se involucran en forma recíproca en sus organizaciones y cuando cada equipo sabe lo que el otro está haciendo, declara Marlin Fitzwater. Para lograr tal coordinación, Fitzwater incluía a un funcionario de comunicaciones en todas sus reuniones y hacía que un miembro de su oficina, a cargo de la prensa, asistiera a las reuniones de la oficina de comunicaciones.

Un segundo elemento crítico, declara, consiste en lograr la compatibilidad personal entre las dos oficinas. “Si falta cualquiera de ellas, ya sea la relación personal o la relación organizacional, sobrevendrá el fracaso”.

La división del trabajo

La unión en el trabajo es vital. En un ministerio importante de un gobierno nuevo, las tareas de comunicaciones se dividen entre varias oficinas. El portavoz del ministro no tiene personal, ni siquiera una secretaria; prepara sus propios faxes, responde el teléfono y habla en nombre del ministro y, por lo tanto, del ministerio. La oficina de prensa es una operación por separado, con su propio director, el cual está subordinado a un viceministro. Los 12 miembros de su personal se encargan de investigación, recortes de prensa, logística y pesquisas de la prensa fuera de la ciudad. Una tercera oficina de comunicaciones, con un personal de tres miembros, se encarga de las comunicaciones de largo alcance y se subordina a un tercer viceministro. El portavoz, el director de prensa y el gerente de comunicaciones se reúnen con poca frecuencia y los miembros de sus respectivas oficinas nunca se reúnen.

El jefe de personal del ministro defiende este arreglo porque, en él, el portavoz del ministro puede enfocar su atención en este último sin tener que soportar la carga del trabajo administrativo. Sin embargo, el portavoz admite que se siente abrumado de trabajo y a veces le es muy difícil conseguir información. ¿No habría mejor coordinación si el mensaje del ministerio se expresara con una voz bien enfocada, sincronizada por el portavoz hacia el ministro? El portavoz podría seguir desempeñando su papel, al tiempo que la operación de prensa y la función de comunicaciones de largo alcance estarían subordinadas a él. Podría contratar un gerente administrativo que se hiciera cargo del trabajo rutinario de oficina.

Actividades diarias de la oficina de prensa

Reuniones. A veces puede parecer que las reuniones frecuentes ocupan todo el día y dejan poco tiempo para lo demás, pero en realidad pueden ser esenciales para el buen funcionamiento del sistema. Sus metas son compartir información, anticiparse a las noticias y prepararse para manejarlas. En Estados Unidos, las reuniones periódicas entre un portavoz y sus colegas del gobierno que no están a cargo de relaciones con la prensa, y entre el portavoz y el personal de prensa del gobierno, se realizan usualmente todos los días y a menudo varias veces al día.

Muchas oficinas federales de los EE.UU. inician su día a temprana hora de la mañana, con reuniones del personal superior, entre ellos el portavoz. En el caso típico, esas juntas duran entre 30 y 45 minutos, y el miembro del personal de mayor jerarquía habla de los principales intereses del día; por ejemplo, el temario, el programa de actividades y las reuniones del funcionario más alto del gobierno. A continuación, cada miembro del personal puede discutir brevemente los asuntos que se avecinan, como la legislación, entrevistas de prensa, cuestiones del presupuesto y temas dignos de figurar en las noticias. El secretario de prensa debe proveer información sobre la cobertura de prensa de esa mañana, cuál de las noticias podría afectar al funcionario del gobierno, y el mensaje del día, la semana o el mes.

Después de esa junta, el portavoz suele tener una segunda reunión con el personal de relaciones con la prensa para ponerlo al tanto de los temas críticos del día. En este caso se usa el formato de la reunión con el personal superior, pues cada miembro del personal de prensa habla del trabajo que está realizando, se revisa el calendario del funcionario de gobierno y se habla de los mensajes y temas que podrían plantear los reporteros ese día en relación con los medios. El secretario de prensa hace asignaciones y el personal delega las preguntas a las distintas oficinas del gabinete para que las respondan. Durante el día, el personal puede preparar una explicación o un libro de cuestiones con las políticas o las posiciones del gobierno frente a temas importantes de actualidad. El portavoz de prensa los podrá usar como referencia cuando se prepare para su diaria reunión explicativa con la prensa.

En la Casa Blanca, el secretario de prensa suele invitar a las reuniones del personal del ramo a los funcionarios de prensa asignados a la primera dama y al vicepresidente. Además, el secretario o el vicesecretario de prensa hace una llamada telefónica diaria a sus homólogos del Departamento de Estado, el de Defensa y la Oficina de Asuntos de Seguridad Nacional, para formular un mensaje unificado sobre las cuestiones de asuntos externos. Los más altos funcionarios pueden tener una reunión semanal para discutir la política, la planificación y el modo en que éstas se relacionan con las comunicaciones. El grupo busca en los eventos la oportunidad de reforzar el programa de actividades del presidente. Los departamentos grandes, que tienen muchas oficinas regionales y un gran número de agencias subordinadas, actúan en la misma forma. Por ejemplo, en el Departamento del Trabajo de los EE.UU., el portavoz sostiene de ordinario una conferencia telefónica cada dos semanas con los directores de información de sus 10 regiones, para cubrir el temario actual y futuro referente a los medios.

La oficina de prensa de muchos gobernadores en Estados Unidos funciona de manera similar. El portavoz de la oficina del gobernador puede participar en una reunión diara con el personal, a la cuál el gobernador puede asistir o a la cuál se puede enlazar por teléfono para debatir los asuntos y eventos del día. En algunos estados pequeños, las reuniones se realizan con menos frecuencia. Desde muchos portavoces de prensa hasta gobernadores, sostienen reuniones de rutina con los secretarios de prensa de varias agencias y departamentos del estado.

Un funcionario de gobierno recién elegido decidió que el secretario de prensa de su campaña fuera su portavoz. A pesar de que desde que ocupó su cargo dicho portavoz conocía la meta de la campaña –el triunfo–, rara vez había discutido con el funcionario del gobierno cuál sería el tema o “mensaje vigente”. Todo estaba enfocado a lograr que las medidas fueran aprobadas. No se llevó a cabo reunión alguna entre el funcionario elegido, su secretario de prensa y su personal superior, para expresar y enmendar las metas y evaluar los progresos. El portavoz quedó abandonado a sus propias fuerzas al hablar con la prensa. “¿Cómo puedes decidir por tu cuenta cuál debe ser el mensaje?”, preguntó dicho portavoz.

Recortes de prensa y observación de las noticias. De ordinario, las oficinas de prensa del gobierno hacen algún tipo de estudio o “recorte” de prensa u observación de las noticias, todos los días –y con frecuencia dos veces al día–, para informar a sus jefes y a su personal sobre los sucesos que podrían tener repercusión en sus operaciones. En Estados Unidos, las oficinas de prensa de la mayoría de los gobernadores y de las agencias federales tienen empleados a cargo de leer, recortar, reproducir y hacer circular artículos de noticias entre los más altos funcionarios, además de preparar una recopilación de los reportajes que se presentan por televisión. En el caso típico, los recortes son una combinación de las historias más importantes –buenas y malas–, seguidas de otras menos importantes. Algunas oficinas de prensa se suscriben también a servicios de recortes periodísticos, es decir, firmas privadas que rastrean artículos interesantes, a menudo en publicaciones más pequeñas o regionales.

Al hacer un recorte diario o un paquete de observación de la prensa, la primera prioridad de la oficina del portavoz de prensa suele ser rastrear las noticias, antes que resumirlas. Con frecuencia, basta hacer copias de los artículos más importantes, positivos y negativos. Redactar de nuevo un artículo de noticias, no importa cuán breve sea, puede absorber mucho tiempo del personal.

En un gobierno nuevo, el personal de alto nivel de la oficina de prensa recortaba, pegaba y resumía todos los días artículos de periódicos y revistas para informar a los 12 miembros de mayor jerarquía del personal. Aun cuando el 80% de las noticias llegaban por televisión, nadie se dedicaba a observar ese medio pues se creía que hacerlo sería demasiado caro. El personal compilaba también un resumen mensual de la cobertura de noticias. ¿Habría sido más eficaz si el personal hubiera:

• ¿recortado y copiado los artículos solamente?
• ¿distribuido éstos entre más personal?
• ¿usado equipo del estudio de TV del departamento para la observación sistemática de las noticias por televisión?
• ¿dejado de analizar las noticias y hubiera contratado una agencia privada para que lo hiciera, ya sea en un plan mensual o trimestral?
• ¿transferido al personal de alta jerarquía que observaba las noticias, al departamento de relaciones con la prensa para que trabajara con los medios más importantes?
• ¿dispuesto que el personal de menor jerarquía recortara y fotocopiara los periódicos?

Llamadas telefónicas. En Estados Unidos, las oficinas de prensa de la Casa Blanca y de los departamentos de alto nivel del gobierno tienen un sistema de funcionario de guardia, de modo que casi en cualquier momento esté disponible un funcionario de prensa, aun en la noche y los fines de semana, para responder las preguntas de los medios. Gracias al sistema de funcionario de guardia, las oficinas de prensa pueden trabajar en el ciclo de noticias de las 24 horas del día.

A veces, cuando se ocupan de una noticia importante, los portavoces dan a los medios los números de teléfono de su casa o su teléfono celular –a menudo obteniendo a cambio el número telefónico del representante de cada medio– para responder sus preguntas fuera de las horas de oficina. Si un funcionario de prensa ha trabajado con un reportero en una noticia, no es conveniente ponerlo en contacto con un nuevo portavoz que tal vez no esté tan bien informado sobre el tema.

El intercambio de números telefónicos para atender consultas a deshora o el hecho de que un miembro del personal esté de guardia después de las horas de trabajo es de suma importancia en los países donde hay varias zonas horarias.

En algunas democracias emergentes, los portavoces del gobierno dicen que el hecho de dar el número de su teléfono celular significa que son accesibles para la prensa, pero eso no siempre es así.

Al permitir que los reporteros llamen a su teléfono celular, el portavoz suprime el “filtro” de un secretario o ayudante que responda el teléfono, averigüe quién llama y pregunte cuál es el tema de la llamada. Así, el portavoz queda a merced de la prensa en momentos en que quizá no está preparado para responder. En cambio, si un ayudante investiga la llamada, el funcionario de prensa puede preparar su respuesta. Además, si es un ayudante quien responde la llamada inicial, eso implica que alguien estará siempre disponible para recibir las preguntas de los medios, y permite que el portavoz responda primero la pregunta más importante y que, cuando lo haga, ya tenga una respuesta bien documentada.

Sin embargo, es esencial que el portavoz devuelva con prontitud la llamada de un reportero. Y es importante que siempre tenga encendido su teléfono celular. De lo contrario, la prensa acudirá a otra fuente de información.

“Los portavoces siempre deben estar disponibles”, dice Juleanna Glover, secretaria de prensa del vicepresidente Dick Cheney. “No es aconsejable dar el número del teléfono celular a cualquiera, pero el personal a cargo de responder los teléfonos siempre debe sentir que podrá transferir al teléfono de usted la llamada de un reportero que se ha comunicado por una línea terrestre”.

En un país de Europa, el secretario de prensa de un ministro del exterior no estaba enterado de que Slobodan Milosevic de Yugoslavia había sido acusado de delitos de guerra por el Tribunal Internacional de Crímenes de Guerra en La Haya, cuando un reportero le hizo una llamada directa a su teléfono celular y le pidió una declaración. Por el hecho de que el secretario de prensa no sabía de los cargos por crímenes de guerra, “yo di la impresión de ser un pobre tonto”, reconoció más tarde.

“No es preciso que responda las preguntas de inmediato”, explica Joni Inman de la Asociación Nacional de Comunicadores del Gobierno. “Usted tiene derecho de no ser víctima de una emboscada. Es mejor hablar más tarde con un reportero que decirle algo erróneo”. Sheila Tate, ex portavoz de la primera dama Nancy Reagan, agrega que “se puede contestar: ‘me sorprende usted en un mal momento. ¿A qué hora debe entregar su material? Yo me comunicaré con usted’”.

Colocar a los trabajadores donde está el trabajo

A veces el manejo efectivo de los problemas en los medios no significa gastar más dinero, contratar más personal o adquirir más equipo, sino simplemente cambiar de lugar los recursos.

En teoría, la magnitud del personal de comunicación de la oficina de medios de un ministerio era enorme, pero el número de personas que atendían a la prensa era minúsculo. La mayoría de los empleados trabajaban en las publicaciones semanales o mensuales del ministerio destinadas a la venta. A juicio de los funcionarios del ministerio, éstas eran el mejor vehículo para la comunicación directa con los ciudadanos. En una época, después de la caída de un régimen comunista anterior, las publicaciones llenaron un vacío en materia de noticias, pero la situación había cambiado. La brusca caída de las ventas al público indicó que los periódicos y revistas del ministerio se habían vuelto, en rigor, publicaciones para sus empleados.

La televisión dominaba las noticias en el país. Sin embargo, el ministerio no sólo no observaba las noticias por ese medio, sino tampoco tenía un representante que hablara con los reporteros de TV. El escaso personal de prensa del ministerio no tenía acceso a la Internet o al correo electrónico, y la única computadora que poseían era sólo para procesamiento de textos. El grueso del personal y el equipo se destinaba a las secciones del ministerio a cargo de publicaciones y producción de televisión.

El portavoz de la sección de prensa se sintió abrumado por la cantidad de preguntas que hacían los medios, y los reporteros se quejaron de que recibían poca información y que la unidad de prensa era lenta en responder. A ese ministerio le habría convenido trasladar sus recursos –las personas y el equipo– al medio por el cual recibían las noticias sus ciudadanos, es decir, la televisión y los medios impresos independientes.

La necesidad de la coordinación

El éxito de toda campaña de relaciones públicas depende en gran parte de la coordinación con otros departamentos de su propia agencia, con el personal de la misma y con departamentos ajenos a ella.

“En verdad es importante que todos los miembros de una organización entiendan las prioridades y la misión de ésta, de modo que todos reflejen el mismo plan de trabajo”, dice Susan King, ex secretaria asistente de asuntos públicos en el Departamento del Trabajo y el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los EE.UU. “Eso no significa que hablen al unísono, pero si esa gente no comprende la misión y las prioridades, no hablará al público en forma coordinada y la fuerza efectiva de la organización sufrirá un merma”.

¿Por qué es importante la coordinación? Por una parte, ésta garantiza que el programa tendrá un buen inicio. El ex secretario de prensa de la Casa Blanca, Marlin Fitzwater, pidió a los directores de comunicaciones de cada uno de los departamentos del gabinete que informaran de todos los anuncios que, a su juicio, pudieran llegar a ser noticias de primera plana. Lo hizo con la idea de que el presidente pudiera anunciar algunas noticias importantes de cada departamento y que siempre estuviera enterado antes de la difusión de cualquier noticia controvertible.

En segundo lugar, es posible que una persona de otro ministerio o departamento esté trabajando en el mismo programa o asunto, pero que sus propósitos sean opuestos.

En tercer término, incluso en caso de que dos funcionarios del gobierno coincidan en un tema, su mensaje será más vigoroso si combinan sus esfuerzos.

En cuarto lugar, le podría parecer sorprendente y embarazoso que las actividades de otros fueran publicadas por la prensa y usted ignorara los hechos. En una ocasión, un funcionario de gabinete anunció una iniciativa importante sin haber recibido antes la anuencia de la Casa Blanca. A pesar de que el anuncio de esas políticas recibió un alto grado de difusión en los medios, el desmentido del mismo por el presidente atrajo aún más la atención. El funcionario de gabinete quedó en situación embarazosa y su imagen sufrió una merma en la prensa.

Por último, el simple hecho de que los funcionarios del gobierno se muestren sus calendarios no es suficiente. También las oficinas de prensa y de asuntos públicos deben coordinar sus planes. Cuando las agencias de gobierno convocan a varias conferencias de prensa importantes al mismo tiempo, los periodistas se quejan en forma airada. “¿Cuál de esas conferencias se supone que debo elegir?”, le dijo un reportero en tono de queja a un portavoz. “No nos hagan tan difícil el trabajo”.

En cambio, las fuerzas militares de Estados Unidos hacen énfasis en la coordinación de los mensajes. En forma cotidiana, casi al final de las labores del día, las oficinas de asuntos públicos de la Marina de Guerra de este país en todo el mundo envían mensajes por correo electrónico a la oficina central de asuntos públicos de la institución, en Washington, con un resumen de las principales preguntas hechas por los medios y los eventos del día dignos de ser noticia. La oficina central resume las principales preguntas y temas, y las remite también por correo electrónico a las oficinas de asuntos públicos. Los portavoces se comunican entre sí para comentar sobre sus intereses comunes y coordinar sus respuestas.

“Esto evita que la prensa ‘divida al equipo’, al hablar por separado con diversas personas de la Armada y tratar de obtener versiones distintas”, explica un portavoz. “Muy a menudo he visto que el mismo reportero entrevista a otro colega en una ciudad diferente y le hace las mismas preguntas. Un buen conocimiento de la actividad principal de la prensa permite que mis colegas y yo coordinemos nuestras respuestas para que éstas no parezcan contradecirse unas a otras, y nos ayuda a entender la perspectiva que puede tener en realidad el reportero ante un reportaje”.