Gobierno de EE.UU. | Fuerte equilibrio institucional
04 diciembre 2008
El personal aplica las políticas
Este artículo pertenece al periódico electrónico “La transición presidencial en Estados Unidos”, de enero de 2009. Para consultar los demás artículos haga clic a la derecha.
Entrevista con Stuart Holliday
Cuando un nuevo presidente se traslada a Washington, tiene que cumplir promesas de campaña y aplicar su agenda de trabajo. En primer lugar debe contratar un cuadro de personas que, como parte de su administración, lo ayuden a cumplir sus proyectos. Un nuevo presidente tiene discreción unos 8.000 a 10.000 puestos, de una fuerza de trabajo federal que llega a un total de casi tres millones de personas, tanto trabajadores civiles como militares. De modo que el recién elegido líder debe elegir cuidadosamente a aquéllos que lo ayudarán a materializar su perspectiva.
Stuart Holliday trabajó como ayudante especial del presidente George W. Bush, como miembro del equipo de transición y director asociado del personal presidencial en la Casa Blanca del 2000 al 2001. Se desempeñó como embajador de Estados Unidos en Naciones Unidas para asuntos políticos especiales entre 2003 y 2005. Actualmente es presidente del Centro Internacional Meridian, entidad con sede en Washington dedicada a la diplomacia pública. En esta entrevista Holliday dialoga con Charlene Porter, directora asociada de eJournal USA, acerca del proceso de selección de personal.
Pregunta: Un presidente recién elegido tiene que lograr que un nuevo gobierno quede instalado y en funciones en un tiempo muy breve, y necesita contratar miles de personas. Es un trabajo considerable, que debe hacerse muy rápidamente. ¿Cuáles eran algunas de las primeras prioridades cuando usted entró en este proceso?
Holliday: Ante todo, hay realmente dos tareas importantes. Una es instalar la nueva administración, comenzando con el gabinete y los principales asesores de la Casa Blanca. Y la segunda es asegurar la continuidad del gobierno, para tener una transición sin tropiezos en las funciones del gobierno, que tienen que operar sin interrupción. Este es un tema muy importante, especialmente en el ambiente posterior al 11-9, los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001.
Pregunta: ¿Es el personal un elemento clave para asegurar la continuidad?
Holliday: Exactamente. En relación con ciertos cargos, uno tiene que asegurarse de que puede comenzar en el Día Uno, con una lista de candidatos que quiere convocar al servicio público. De modo típico, los nuevos presidentes comienzan por el gabinete, por lo común con los secretarios de Estado, Defensa y Hacienda, los puestos principales del gabinete. Luego sigue en la transición con el resto del gabinete.
Más tarde, el equipo de transición colabora estrechamente con los nuevos secretarios del gabinete para seleccionar gente calificada para ocupar los cargos de subsecretario y secretario adjunto, que son confirmados por el Senado.
Pregunta: Este proceso puede demandar un año o más para cubrir los miles de cargos involucrados, pero, ¿no dice usted también que en un mundo incierto hay algunos puestos que un nuevo presidente no quiere dejar vacantes ni un solo día?
Holliday: Es cierto, particularmente en cuanto a la seguridad del territorio nacional, la defensa, la comunidad de inteligencia y los puestos diplomáticos. Muchos puestos deben ser objeto de una transición cuidadosa.
Pregunta: Algún experto le recordará al nuevo presidente sobre las “Tres P – Personal, Proceso y Política”. ¿Cómo influye el personal seleccionado en los primeros y apremiantes meses de una transición, en lo que va a ocurrir en los próximos años?
Holliday: Un viejo adagio dice que en el primer año de una administración “el personal cumple las políticas”, y creo que es muy cierto. Obviamente, el presidente entrante ha hecho campaña basado en un conjunto de prioridades y temas en los que cree y que le gustaría poner en práctica. El número uno es entender el trabajo a realizar, y aquello que impulsa a la clase de gente que uno busca para ocupar esos puestos. Las políticas tienen que ser aplicadas y refinadas a lo largo del camino. Al trabajar con los nuevos secretarios del gabinete, un nuevo presidente delineará la agenda para los primeros cien días en el cargo, las cosas que quiere lograr. Por lo común, un presidente no cuenta con todo el equipo instalado, ni siquiera la mitad, durante los 100 días iniciales. De modo que mucho de eso consiste en trabajar con el personal del Congreso y la Casa Blanca para seguir adelante con la agenda del presidente.
Pregunta: Usted trabajó en la oficina de personal de la Casa Blanca a lo largo del 2001. De esos ocho a diez mil puestos, ¿la mayoría no se llenó en ese momento?
Holliday: Para fines del primer año, casi todos los puestos habían sido provistos, pero los ataques terroristas del 11 de septiembre aceleraron las confirmaciones. Durante la primavera y el verano del 2001 fue lento el proceso de confirmaciones. El proceso de selecciones, investigación de antecedentes y confirmaciones puede extenderse a lo largo de varios meses. Pero, para fines del primer año, los puestos sujetos a confirmación del Senado habían sido cubiertos.
Pregunta: Hay unos 500 individuos en categorías que requieren la confirmación del Senado de Estados Unidos. De modo que cuando estos funcionarios designados de alto nivel están confirmados, ¿no disponen de bastante discreción para llenar los puestos de nivel inferior, sin que el proceso de contratación dependa de la Casa Blanca?
Holliday: Se trata realmente de un trabajo en equipo y, obviamente, la gente del equipo de los secretarios de gabinete debe ser la gente que el secretario de gabinete quiere en su equipo. Pero es muy importante que la Casa Blanca mantenga un proceso que permita reclutar a las personas de la mejor calidad para que sirvan en la administración. Sería una iniciativa de equipo.
Pregunta: ¿En qué medida la política se involucra en las decisiones, para, por ejemplo, satisfacer a un grupo del partido con un cierto nombramiento, o con otro para aplacar a una facción disgustada?
Holliday: Si nos remontamos a los Fundadores de la Nación, siempre ha sido tema de discusión el equilibrio entre el patrocinio político y las calificaciones. En años recientes se ha hecho importante que personas de la más alta calidad trabajen en puestos de responsabilidad. Siempre habrá recomendaciones de los electores, los miembros del Congreso y el Senado, los gobernadores y las campañas políticas. Pero todos tienen que ser nombramientos meritorios y deben ser nombramientos meritorios a fin de cuentas. La mejor manera de servir a un presidente es contar con gente calificada en esos puestos.
Pregunta: ¿Cómo usted está seguro de eso? ¿Qué clase de preguntas plantea usted?
Holliday: El mejor consejo que haya recibido alguna vez fue que el desempeño previo predice el desempeño futuro. Al buscar candidatos calificados, no es simplemente cuestión de preguntar qué harían en determinada circunstancia. Se trata de ver si lo que han hecho puede ser similar a lo que se quiere de ese puesto en particular. De modo, que antes que nada, el mérito se estima realmente por aquello que el candidato ha hecho, de acuerdo con lo que se espera en ese puesto.
El proceso de examen es un poquito diferente. ¿Son personas cuyas opiniones con compatibles con la agenda general de la administración? ¿Pueden ser confirmados? ¿Son apropiados en términos del temperamento necesario para ese trabajo? ¿Hay algo en sus antecedentes que los descalificaría para ocupar ese puesto? Es ahí donde se traza la línea entre la oficina de personal de la Casa Blanca y el abogado de la Casa Blanca y el proceso de habilitación para desempeñar un trabajo confidencial.
Pregunta: ¿Podría ampliar este punto?
Holliday: En la Casa Blanca hay un gran equipo legal que trabaja con la Oficina de Etica Gubernamental y los departamentos legales de las agencias del gabinete para investigar los antecedentes y preparar a los candidatos a la confirmación.
Pregunta: De modo que se convierte en un proceso en dos pasos.¿ La oficina de personal identifica a los buenos candidatos, y entonces los refiere al equipo legal para un examen ulterior?
Holliday: Exactamente. Luego hay requisitos de renuncia a intereses y requisitos éticos muy, pero muy minuciosos, que hacen que entrar en el gobierno sea una decisión costosa para ciertas personas. No es, de ninguna manera, un proceso no invasivo.
Pregunta: Los candidatos que deben ser confirmados por el Senado pasan por un completo proceso de audiencias, con un banco lleno de fotógrafos frente a ellos, reflectores de televisión, todo el tratamiento. ¿Cómo prepara usted a una persona para eso?
Holliday: Lo primero es asegurarnos de que comprenden el proceso y lo que tendrán que pasar. Luego, uno los prepara para las audiencias de confirmación y las “juntas de asesinos” (audiencias ficticias donde los candidatos enfrentan preguntas desafiantes). Asegurarse de que dominan estas cuestiones, es muy importante. También es muy importante, para un candidato, no presumir demasiado acerca de su trabajo anterior a la confirmación, en términos de articular lo que van a hacer.
Lo mejor que puede hacer un candidato cuando se prepara para la confirmación del Senado es escuchar las opiniones de la comisión cuya jurisdicción cubre a su agencia. Esas opiniones dicen mucho acerca de los temas con los que tendrá que bregar el candidato, y uno no desea comenzar en el ejercicio de su cargo con una disputa con la comisión que tiene jurisdicción sobre él.
Pregunta: En este proceso, ¿existe alguna fórmula? Por ejemplo, ¿puede decidir un presidente que quiere que determinado porcentaje de su gente tenga experiencia con los temas del Capitolio, y que otro porcentaje tenga experiencia de campaña?
Holliday: Creo que en la mayoría los casos la administración entrante quiere lanzar una amplia red de alcance nacional, en busca de talento donde quiera que se encuentre, asegurándose una variedad de experiencias, origen étnico, antecedentes y género representativo del país. A medida que se llega a empleos específicos, eso se vuelve más exigente porque ya no se trata de una pregunta general. Se convierte en un tema específico sobre cómo encontrar a esos individuos. Hay una guía general en términos del tipo de experiencia de alta calidad que uno busca, y entonces hay que aplicarla de modo práctico en el proceso de selección. Esto puede representar un reto, particularmente en ciertos sectores.
La gente del Capitolio tiene pericia política, está en Washington y fácilmente se puede tener acceso a ellos. Uno puede dar por sentado que esas personas son candidatos naturales, de modo que el reto consiste en mirar un poco más allá de Washington. Pero, inevitablemente, la gente que opera dentro del tejido de la toma de decisiones del gobierno tiene cierta ventaja en algunas áreas de pericia, especialmente las que requieren atributos sumamente especializados.
Pregunta: Históricamente, ¿cuánto del éxito que logre un presidente durante su periodo depende de cuán bien se tomen estas decisiones, y de la calidad de las selecciones que se hagan en esos tempranos días?
Holliday: Creo que es absolutamente crucial. Uno puede examinar la mayoría de los temas que definen una presidencia, y entonces seguirlos de regreso para ver las decisiones en materia de personal.
Pregunta: Es una declaración bastante arrolladora.
Holliday: Sí. Manejar una crisis bien o mal es un proceso que se refiere a confiar en el liderazgo de su administración y en las personas que uno ha colocado en esos puestos. Puede no parecer un reto hoy, pero podría llegar a ser uno más tarde. Por ejemplo, cuando se observa la crisis financiera (en Estados Unidos a fines del 2008), los empleos en la Comisión de Valores y Cambio y en la Corporación Federal de Seguros de Depósitos no parecían tener un perfil alto hace cinco o seis años, pero para los últimos meses del 2008 esos puestos y la gente que los ocupaba se volvieron muy, muy importantes
Pregunta: En algunos presidentes hay una tendencia en el sentido de seleccionar personas que provienen del mismo lugar que ellos, particularmente aquellos presidentes que han llegado a la presidencia desde las gobernaciones de los estados. Han trabajado en las capitales estatales con un conjunto de personas, y luego traen a Washington a muchas de ellas. ¿Hacen eso porque son absolutamente los mejores candidatos, o porque el nuevo presidente se ha relacionado en ellos?
Holliday: Si han tenido éxito como gobernadores, creen que el equipo que los ha rodeado ha contribuido a ese éxito y se sienten cómodos con esa gente. Nuevamente, lo que es importante es que alguien que se ha desempeñado bien a cierto nivel, puede no actuar con la misma capacidad en un nivel diferente. Aquí no hay una regla general. Hay personas que han sido grandes alcaldes, jefes de bomberos, consejeros y comisionados de condado, que han trabajado en Washington con gran distinción. Hubo gente que tuvo un rudo despertar cuando la presión de los presupuestos enormes, las tareas de supervisión y las relaciones con el Congreso exceden cualquier cosa que hayan experimentado antes.
Pregunta: Luego de una elección muy disputada suele haber algunos rencores políticos desagradables. ¿Qué deben hacer las administración entrante y la saliente para ignorar los y asegurar un proceso sin tropiezos?
Holliday: Durante cualquier transición hay algunos temas críticos que deben ser entregados por una administración a la siguiente. Yo diría que, al margen de partidos y partidismos, es importante que esos dos equipos colaboren. Es, simplemente, muy importante para una administración saliente terminar en buenas condiciones y entregarle al nuevo equipo un conjunto claro de cuestiones pendientes y candentes. Hay una obligación, una obligación patriótica, de hacerlo así. Hay también una obligación, del nuevo equipo, de no caer en la tentación arrogante de hacer a un lado lo que oyen que dice la administración saliente.
En ese sentido, creo que es muy importante que la gente colabore para asegurar una transición libre de tropiezos, no sólo en cuanto al personal, sino en cuanto a los temas en los que trabajan.
Las opiniones expresadas en esta entrevista no reflejan necesariamente los puntos de vista o políticas del gobierno de Estados Unidos.
