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SERVICIOS DE GUARDERIA INFANTIL |
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Serie sobre gestión y planificación
Traducido de: "Child day-care services" MP-30, versión en inglés http://www.sba.gov/library/pubs/mp-30.pdf.
La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa [SBA] agradece la excelente labor de Frederick H. Rice, director del Instituto de la Pequeña Empresa de la Universidad del Estado de Kansas [Kansas State University Small Business Institute], por la elaboración del informe. Los estudiantes que conforman el equipo, Sonya Martin, líder del grupo, Janelle M. Andra, Jeffrey D. Farrell y Sandra K. Marihugh llevaron a cabo la investigación para el presente informe con la orientación técnica a cargo de Sheila Dannells, asesora, y la asistencia en producción a cargo de Barta Stevenson, asistente técnica.
Derecho de propiedad intelectual 1991, Universidad del Estado de Kansas. "Cómo se redacta un plan de negocios" ["How to Write a Business Plan"]. Derecho de propiedad intelectual 1990, Linda Pinson y Jerry Jinnett. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, transmisión o transcripción sin autorización del autor. La SBA posee una licencia ilimitada, irrevocable, no exclusiva, y libre de regalías en todo el mundo para la utilización del presente material, con derechos reservados.
Si bien consideramos que los contenidos de la presente publicación poseen un gran valor, el patrocinio por parte de la Agencia Federal Para el Desarrollo de la Pequeña Empresa de los Estados Unidos no constituye necesariamente la aprobación de los puntos de vista y opiniones de los autores o de los productos y servicios de las empresas a las que están asociados.
Todos los programas y servicios de la SBA están dirigidos al público sin discriminación de ninguna naturaleza.
INDICE
AMBITO INDUSTRIAL Y DE NEGOCIOS
ELEMENTOS PARA ESTABLECER UNA EMPRESA PEQUEÑA
MODELOS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS NEGOCIOS DE CUIDADO INFANTIL
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
En la actualidad, aproximadamente la mitad de la población infantil de los Estados Unidos se encuentra durante ciertas horas del día bajo el cuidado de una persona que no pertenece al grupo familiar del niño. En dos terceras partes de los hogares compuestos por ambos padres, tanto el padre como la madre trabajan, lo que provee una gran base de consumo para la industria del cuidado infantil, que aumenta día a día. Además, doce millones de niños, lo que representa más del veinte porciento de los niños de los Estados Unidos, viven con un solo progenitor, lo que requiere contar con el servicio de cuidado infantil para poder trabajar. (Caldwell, 1987).
Las mujeres casadas con hijos representan el segmento de la fuerza laboral que más ha crecido desde 1972. Los cálculos muestran que el 67% de todos los puestos de trabajo nuevos, desde 1988 a 1995, estarán a cargo de mujeres; y que el 80% de dichas mujeres tendrán hijos en algún momento de su carrera. Una encuesta nacional que se llevó a cabo en 1982 señala que el 27% de las madres con hijos en edad pre-escolar afirman que buscarían trabajo si pudieran encontrar el cuidado infantil adecuado, y el 21% de las madres con trabajos de medio tiempo expresan que trabajarían más horas si se les proporcionaran mejores alternativas de cuidado infantil.
Los empleadores y los compañeros de trabajo sienten, con frecuencia, la repercusión del cuidado infantil inadecuado o poco confiable. A veces, en el trabajo, los padres están preocupados por el bienestar de sus hijos. Quizás lleguen tarde o se retiren más temprano para satisfacer los horarios de sus hijos. Pueden darse casos de ausentismo o puede perderse tiempo con llamadas telefónicas para asegurarse del bienestar de sus hijos. Se sabe que tanto las madres como los padres han rechazado ascensos para evitar conflictos con sus obligaciones como padres. (Wojahn, 1988). Los compañeros de trabajo tal vez se sientan afectados por la pérdida de productividad y quizá experimenten una sensación de resentimiento si se les solicita que realicen en trabajo que ellos dejarán de hacer.
Algunos empleadores están tomando iniciativas para reducir la lucha entre el trabajo y las obligaciones como padres ofreciendo horarios de trabajo flexibles y licencias, tanto para las madres como para los padres. Los empleadores también están ayudando a los empleados a encontrar opciones de cuidado infantil de buena calidad y ofrecen servicios de referencia a los empleados que buscan cuidado infantil, lo cual, con frecuencia, brinda un punto de partida para los padres, ya que se les proporciona una idea más clara de lo que se encuentra disponible y les permite hablar con otros padres que ya han tenido alguna clase de experiencia con una persona en particular, encargada del cuidado infantil. Algunos empleadores también brindan ayuda financiera, ya que hacen arreglos para que los padres puedan pagar los gastos de cuidado infantil con dólares libres de impuestos u ofrecen subsidios para el cuidado infantil como parte de su paquete de beneficios.
Una práctica menos habitual que ha ganado popularidad es la guardería infantil en el lugar de trabajo, un centro de cuidado infantil que patrocina la compañía y que se encuentra dentro de ella. Debido a que la guardería infantil ubicada en el lugar de trabajo puede resultar muy cara, por lo general, los empleadores no se hacen cargo del costo total. Con frecuencia, a los padres se les deduce del salario una parte de los gastos o eligen una opción flexible de beneficios. De acuerdo con el monto del subsidio que brinda el empleador, el costo de afrontar una guardería en el lugar de trabajo puede llegar a ser menor que el de otros centros de cuidados infantiles de buena calidad. Sin embargo, la mayoría de las empresas que cuentan con alguna clase de instalación para el cuidado infantil o programa de asistencia consideran que los beneficios, las relaciones públicas, el aumento de la responsabilidad del empleado y las mejorías en los esfuerzos para retener y contratar empleados compensan con creces los costos de mantenimiento. (Thompson, 1988). Con la ventaja adicional que representa la proximidad, los padres no necesitan desviarse de su camino para dejar a sus hijos antes de ir al trabajo y se les brinda la posibilidad de visitarlos durante los descansos y a la hora del almuerzo. Debido a la demanda cada vez mayor en la industria del cuidado infantil se presentan muchas oportunidades para los potenciales dueños de pequeñas empresas. En la actualidad, los padres le dan gran valor al cuidado infantil de excelencia y están dispuestos a iniciar la búsqueda de los mejores proveedores de servicios de cuidado infantil.
En 1986, casi 4,800 pequeñas empresas con menos de 20 empleados cada una brindó servicios de cuidado infantil. Esas pequeñas empresas representan alrededor del 70% de las empresas de la industria (Véase Gráfico 1). También fueron el segmento que creció con mayor rapidez entre 1980 y 1986, con un aumento de más de 20,000 trabajadores, lo cual representa un incremento del 106%.
Las empresas lucrativas representan tan sólo una de las varias clases de cuidado infantil disponibles en la actualidad; cada grupo utiliza alguna de las clases ofrecidas por el mercado de cuidado infantil. Muchas de las pequeñas empresas que ofrecen cuidado infantil lo hacen a domicilio, o desde una casa particular. En contraste, los negocios basados en centros (no en una casa particular) suelen ser más grandes e incluyen guarderías de propiedad individual o cooperativa, operadas como una franquicia, en un centro laboral y patrocinada por la compañía. En la actualidad, el 15% de las madres que trabajan utilizan centros de cuidado infantil para sus hijos en edad pre-escolar como la principal fuente de cuidado infantil. Un 13% adicional de las madres que trabajan utilizan los centros de cuidado infantil como una fuente secundaria y contratan los servicios de una niñera o recurren a un miembro de la familia como primera opción para el cuidado de sus hijos. Las encuestas indican que las familias con mejor educación y mayores ingresos optan por los centros de cuidado infantil y prefieren pagar por el cuidado de sus hijos, en contraposición a las familias de bajos ingresos que, en su mayoría, recurren a sus parientes.
La demanda del mercado para el cuidado infantil ha dado lugar a la creación de cadenas de centros de cuidado infantil . En 1984, Changing Times informó que… las cadenas más prestigiosas cuentan con sólo el 6% de todos los niños menores de 6 años que asisten a los centros de cuidado infantil y guarderías. No resulta extraño que las gerencias de dichas cadenas afirmen que tienen la intención de expandirse en la medida en que los recursos financieros, las tasas de interés y las horas de trabajo del personal lo permitan... Las inscripciones aumentan a pasos agigantados.
Algunas de las cadenas líderes de centros de cuidado infantil son Kinder-Care, fundada en 1969, con más de 850 sucursales en 40 estados y en Canadá; LaPetite Academy, creada en 1970, con 358 centros en 20 estados; ARA Services, que compró National Child Care en 1980, cuenta con 142 escuelas en 11 estados; y Gerber Products, con 57 Gerber Children's Centers en seis estados. (Changing Times, 1984).
En los últimos tiempos, las necesidades de cuidado infantil han suscitado la atención a nivel nacional, con debates en el Congreso de los Estados Unidos sobre el establecimiento de un programa nacional y normas reguladoras. Sin embargo, cada estado ya se encarga de regular a los proveedores de cuidado infantil. Las leyes estatales difieren muchísimo unas de otras: desde estrictos requisitos para obtener la licencia hasta ninguna clase de norma. Cada estado posee sus propias leyes con respecto a ordenanzas de zonificación y requisitos de seguros, así como también normas con respecto a las instalaciones, tales como límites de capacidad, alarmas contra incendio, áreas cercadas para jugar, cantidad de salidas de emergencia y normas de salubridad en las áreas de preparación de alimentos. Además, por lo general, existen normas con respecto a la cantidad mínima de personal que se necesita para niveles específicos, según la cantidad de inscritos (Véanse Apéndices A y B para encontrar información sobre agencias reguladoras del Estado y requisitos para obtener licencias).
Las actuales propuestas federales hacen hincapié en el costo y disponibilidad del cuidado infantil y en fijar normas nacionales de salud y seguridad. Una de las propuestas, denominada Ley Para un Mejor Servicio de Cuidado Infantil [Child Care Services Improvement Act], autorizaría un crédito fiscal de hasta US$ 1000 para padres con bajos ingresos, otorgaría subsidios para centros de cuidado infantil públicos, privados y familiares, y brindaría un paquete de seguros para ayudar a disminuir el costo de la cobertura por responsabilidad. El plan también incluye un fondo de préstamo revolvente [se denomina así al préstamo renovado en forma automática en la fecha de vencimiento] para mejorar las instalaciones de cuidado infantil.
Otra propuesta, denominada Ley para un Mejor Cuidado Infantil [Act for Better Child Care], se propondría otorgar subsidios de cuidado infantil para familias de bajos recursos. Además, este proyecto de ley brindaría fondos para mejorar la capacitación de los trabajadores que cuidan a los niños y establecería normas federales mínimas para los proveedores de cuidado infantil. (Thompson, 1988).
El gobierno federal ya brinda alguna clase de asistencia a las familias de bajos recursos por medio del Capítulo XX de la Ley de Seguridad Social, aprobada en 1974. Las familias que perciben un ingreso por debajo del 115% del promedio del ingreso en ese estado reúnen los requisitos necesarios para tener acceso a los beneficios, y las familias con un ingreso mayor al 80% del promedio del ingreso en ese estado deberán abonar una parte de los gastos, de acuerdo con su nivel de ingresos.
En 1981, se redujeron los fondos para el Capítulo XX, tanto a nivel estatal como federal. Originalmente, el gobierno federal contribuía con el 75% del financiamiento, y los estados, con el 25%. El programa se redujo en un 21% a nivel federal; ya no se requería la contribución de los estados, lo que provocó que muchos niños quedaran fuera del programa debido a que los requisitos de elegibilidad eran más estrictos. Desde ese entonces el financiamiento se ha incrementado, pero todavía no es igual al original, es decir, no es igual al nivel que tenía antes de 1981 (Shaw, 1986).
Head Start es otro programa financiado por el gobierno federal, dirigido a los niños de bajos recursos. Su propósito es preparar a los niños que provienen de familias de muy bajos recursos para la escuela, centrándose en la lectura y en una interacción social positiva. Se percibió que las familias de bajos ingresos no podían brindarles a sus hijos los libros, juegos y actividades de los que disfrutaban los niños de clase media. Un subproducto imprevisto de este programa es el servicio gratuito de guardería para los padres que inscriben a sus hijos en él. El gobierno federal continúa financiando el programa Head Start y en la actualidad , hay alrededor de 350.000 niños inscritos (Shaw, 1986).
Además, existe un crédito fiscal que reduce el impuesto a las ganancias para ayudar a las familias a compensar los gastos del cuidado infantil. En 1976, dicho crédito o deducción representaba el 20% del costo total del cuidado de niños, hasta US $400 por un solo niño y
US $800 por dos niños, o más. En 1981, el crédito se modificó para favorecer a las familias de bajos recursos. El índice se incrementó al 30% para los hogares cuyos ingresos fueran menores de
US $10.000 y disminuyó gradualmente hasta el 20% para las familias que ganaran más de
US $28.000. La deducción máxima es de US $720 por un solo niño y de US $1,400 por dos niños, o más (Departamento del Tesoro de Estados Unidos, 1984). Desafortunadamente, pocos hogares pobres se benefician del crédito total porque no pueden recibir un monto mayor a su deuda impositiva original. Por lo tanto, los principales beneficiarios de la bonificación son las familias con ingresos medios y altos (Shaw, 1986).
Los proveedores de cuidado infantil deben mantenerse informados sobre los programas y las propuestas federales debido a las consecuencias directas que podrían tener sobre los negocios nuevos y los ya existentes. Por ejemplo, se podrían crear nuevas oportunidades de financiamiento o podría ocurrir un cambio importante en la actitud pública hacia la provisión del cuidado infantil de calidad.
Si bien es relativamente sencillo comenzar a ofrecer el servicio de cuidados infantiles, las cuestiones legales a las que se enfrenta el posible administrador del centro o el proveedor de cuidado de niños en el hogar son complejos. Debido a juicios recientes, los proveedores de cuidado de niños deben poseer un profundo conocimiento de las leyes para administrar una guardería o para cuidar niños en el hogar.
Los proveedores necesitan comprender claramente su relación con los niños y las decisiones pertinentes que deben tomar respecto de los niños que tienen a su cuidado. Un paso importante para evitar que los padres entablen demandas es hacerles firmar un formulario de consentimiento que detalle la política de ese centro en particular y los procedimientos que se seguirán en situaciones especiales y en emergencias. También se deberían comprender claramente las responsabilidades y expectativas, tanto de los proveedores como de los padres. El hecho de que existan formularios de consentimiento firmados no siempre impedirá que se entable una demanda. Sin embargo, el documento escrito es una prueba importante de la buena fe de la persona encargada del cuidado infantil.
Los problemas legales más comunes a los que se enfrenta el proveedor se deben a la negligencia de un miembro del personal que no actúa con responsabilidad o que no respeta procedimientos específicos, que provoca daños o violación a los derechos civiles. Normalmente, se entablan juicios civiles cuando un padre o el estado sienten que un miembro del personal ha incurrido en conducta inapropiada o abuso (Corder, 1984).
Una cobertura de seguro adecuada es esencial a la hora de cubrir los costos de las demandas, responsabilidades, y gastos imprevistos. Aunque pueden tomarse medidas preventivas, es posible que ocurran accidentes. Por lo tanto, el proveedor de cuidados infantiles debe tener un seguro de responsabilidad civil en caso de que un accidente provocara daños. Un agente de seguros puede recomendar el tipo de cobertura necesaria y preparar un plan diseñado específicamente para las necesidades del propietario. La cobertura para el funcionamiento de una guardería debe incluir:
- Responsabilidad general, que protege del reclamo por perjuicio o daños a la propiedad de los clientes.
- Seguro contra incendio, contra la interrupción de la actividad comercial y contra el delito.
- Compensación a los trabajadores, seguro de desempleo y beneficios opcionales para los empleados, tales como seguro de vida y cobertura médica.
Otra forma de obtener cobertura incluye el agregado de una cláusula adicional a la póliza del propietario, o mediante la adquisición de una póliza por separado para cubrir los accidentes relacionados con el cuidado infantil, o de una póliza grupal para el cuidado infantil familiar a través de las agencias que atienden las necesidades especiales de esa profesión, tales como la póliza grupal de la Asociación Nacional para el Cuidado Infantil Familiar.
Se brinda capacitación para el establecimiento y la administración de una guardería mediante clases o literatura específicas. Se puede recurrir a la Agencia de Recursos y Referencias para el cuidado infantil local y a la Asociación de Cuidado Infantil Familiar local para obtener información. En algunos estados, tales como Massachussets, Nueva Jersey, Texas, Nueva York y Georgia, las agencias comunitarias brindan la asistencia necesaria, contratan, otorgan licencias, capacitan y controlan a los proveedores de cuidado infantil familiar (véase el Apéndice E para obtener más información). Un ámbito particularmente interesante es la Asociación Nacional para el Cuidado Infantil Familiar [National Association for Family Day Care] (NAFDC), una organización sin fines de lucro que ofrece material impreso, boletines informativos trimestrales y seguros grupales para los proveedores de cuidado de niños en el hogar.
Al margen de lo pequeña que sea la empresa, resulta beneficioso elaborar un plan de negocios. Ayuda a organizar las ideas y asegura que toda la información necesaria para establecer una empresa esté disponible. El plan debe incluir metas y objetivos, y el detalle de los pasos para lograrlos (véase el Apéndice C para consultar las pautas del plan de negocios). Además, un plan de negocios debe incluir requerimientos financieros y proyecciones. Si se necesita asistencia financiera, el plan de negocios es una ayuda invaluable para convencer a los prestamistas de la seriedad y esmero de un individuo.
Todo negocio requiere una inversión en efectivo para comenzar a funcionar. La liquidez, con frecuencia, es limitada durante los primeros meses, de modo que es sensato reducir los gastos tanto como sea posible: por ejemplo, mediante la comparación de los precios del alquiler, el arreglo de una oficina, y la instalación de un teléfono comercial. Si se utiliza el mobiliario del hogar por un tiempo, se podrá utilizar más dinero para comprar el equipamiento comercial esencial. ¿Cuánto financiamiento se necesita? Un plan de negocios puede darle una idea de la cantidad de dinero que se requiere para establecer y mantener un negocio en las primeras semanas o meses. Una proyección de ingresos (véase el Apéndice D para la proyección del estado de resultados) puede ayudar a determinar lo siguiente:
- Costos iniciales.
- Ventas brutas mensuales aproximadas.
- Tipos de servicio(s) que se ofrecerán.
- Gastos de funcionamiento mensuales.
- Gastos según los promedios industriales.
- Retiro mensual y cantidad de efectivo adicional que se necesitará.
- Saber si el negocio podrá afrontar sus obligaciones.
Fuentes de financiamiento
Una vez que se haya determinado la cantidad de dinero que se necesitará, las fuentes para obtener esos fondos pueden incluir:
- Ahorros personales
- Valor en efectivo del seguro de vida
- Valor de las acciones o de los bonos
- Valor en efectivo de otros activos disponibles o que puedan ser utilizados como garantía colateral
- Préstamos en efectivo de parientes o amigos
- Inversiones de socios
- Hipotecas sobre compras de vehículos o equipos
- Pagos por adelantado de contratos o membresías prepagas
- Préstamos bancarios comerciales (generalmente limitados a unos pocos miles de dólares en préstamos)
- Segunda hipoteca sobre bienes inmuebles u otros activos (es habitual ofrecer en garantía dos dólares en activos por cada dólar que se pidió prestado).
Los bancos no especulan ni apuestan; por consiguiente, la mayoría de las empresas pequeñas están financiadas por entidades privadas. Sin embargo, aún si un banco ofrece asistencia financiera, no es prudente comprometerse a realizar pagos específicos durante los primeros meses. Resulta importante tener un programa de pagos flexible de modo que, en el período inicial, se pueda retener la mayor cantidad posible de capital circulante en la empresa.
Las garantías de préstamos gubernamentales a través de la Administración de la Pequeña Empresa (SBA) o de la Farmers Home Administration están disponibles durante la fase inicial y el período posterior de expansión de un negocio. Se debe cumplir con los criterios específicos de elegibilidad para poder acceder a estos programas.
Una vez que la capacitación, el plan de negocios y el financiamiento estén completos, el propietario de la pequeña empresa debe atraer clientes potenciales mediante un efectivo programa de mercadotecnia. Cuanta más atención y dedicación se le brinde al programa de mercadotecnia, más exitoso será el negocio.
El programa más elemental de mercadotecnia debe incluir:
- Nombre
: Asegúrese de tener un nombre distintivo y fácil de recordar. Si los clientes pueden potenciales recordar el nombre, el programa de mercadotecnia será más rentable.
- Logotipo
: Elija un estilo fácil de recordar para imprimir el nombre. Si está bien logrado, el logotipo será un eficaz representante de la empresa. Haga fotocopiar el diseño original para que pueda utilizarse constantemente.
- Tarjetas comerciales
: Es una manera simple de crear una imagen corporativa y probablemente sea la publicidad más barata por pieza de impresión. Distribuya tarjetas comerciales a toda la gente. Nunca se sabe cuándo un contacto puede transformarse en una referencia comercial.
- Volantes
: Visite cualquier imprenta automática cercana y aprenda a utilizar el programa clip art (para insertar imágenes) para crear volantes. Pegue las calcomanías en carteleras y entregue los volantes en mano a futuros padres (aun cuando están esperando al bebé).
- Carteles
: un cartel de plástico magnético sobre la puerta de un auto o camioneta llamará la atención por un muy bajo costo.
- Camisetas
: Es un método de bajo costo y exitoso para hacer correr la voz. También constituyen una forma natural de identificar a los grupos durante los paseos, al otorgarle un color a cada grupo de niños.
- Avisos clasificados
: Aprenda a escribir mensajes cortos y atractivos. Obtenga resultados de manera económica. Las palabras vinculadas a la acción llaman la atención.
- Folletos
: A medida que la empresa crece, el propietario puede desear invertir en un folleto para realzar la imagen del negocio y contar la historia de manera profesional.
Las actividades relacionadas con el cuidado de niños a menudo se clasifican de acuerdo con el lugar en donde se provee el servicio, según sea en un hogar o en un centro. Los negocios que se emprenden en el hogar son pequeños. Las operaciones que funcionan desde un centro pueden ser negocios comerciales pequeños o grandes, con o sin fines de lucro.
Mientras que cada tipo de cuidado de niños tiene sus propias características, muchas cuestiones se aplican a todos ellos como, por ejemplo, la licencia, el financiamiento, la seguridad e higiene, el mantenimiento de registros, el seguro y la mercadotecnia. Las distintas formas en que éstas y otras actividades afectan al futuro empresario se examinan a medida que cada forma o modelo de cuidado de niños se analice en mayor profundidad.
La oferta de cuidado de niños en casas de familia es un método bueno y económico para comenzar un negocio, que resulta especialmente atractivo para aquellas personas que tienen sus propios hijos y desean permanecer en sus casas para criarlos.
Para comenzar un negocio, el futuro propietario de una pequeña empresa necesita evaluar si su casa se adecua al cuidado de niños, por lo que debe consultar la legislación estatal. Algunos de los requisitos más comunes incluyen alarmas de humo, escaleras con rejas y un espacio de juegos al aire libre que esté al resguardo del tránsito cercano u otros peligros.
Desde el punto de vista de la normativa estatal, existen dos tipos básicos de guarderías familiares / hogareñas que pueden registrarse y obtener licencia. Algunos estados incluso subdividen esas categorías según las edades de los niños que se estén cuidando. La obtención del registro de cuidado de niños puede implicar sólo un control de antecedentes por parte del departamento de policía, a menos que alguien presente una demanda en contra del propietario del negocio. La obtención de la licencia implica requisitos más estrictos, como, por ejemplo, controles anuales de los departamentos de salud y/o de bomberos, inspecciones periódicas imprevistas, etc. En algunos estados no existen requisitos legales para administrar una guardería familiar. Sin embargo, se tiende a generar algún tipo de control. El hecho de estar registrado o tener licencia, con frecuencia, les resulta interesante a los padres que están buscando quien cuide a sus hijos, y también puede ser un valioso instrumento de promoción. Muchos estados y ciudades tienen listas de los proveedores registrados y con licencia que comparten, toda vez que las soliciten, con los padres y empleadores que estén buscando un servicio de cuidado de niños de calidad. El hecho de que el negocio de cuidado de niños esté incluido en la lista puede otorgar exposición, publicidad y un respaldo implícito. Debido a que la legislación varía enormemente en cada estado, se recomienda, como primer paso, obtener una copia de la legislación estatal.
Otra cuestión para tener en cuenta es el financiamiento. A pesar de que el cuidado de niños en el hogar normalmente no exige una gran inversión de capital, van a existir costos asociados a la actividad como, por ejemplo, el de equipar la casa con juguetes adecuados, y otro tipo de equipamiento. No es necesario que todo el equipo sea nuevo o caro, aunque se debe tener presente la seguridad y la responsabilidad. Los juguetes que se seleccionen deben ser lo suficientemente grandes como para que no los puedan tragar los niños, estar hechos con materiales no tóxicos, que no requieran electricidad, etc. La mayoría de los propietarios de centros de cuidado de niños reconocen que están mucho más tranquilos cuando invierten en unos pocos artículos bien hechos, en lugar de hacerlo en muchos artículos baratos. Mucho de lo que se necesita puede hallarse en negocios de objetos usados o en ventas de garaje. Algunos estados tienen bancos de suministros para los proveedores y ofrecen juguetes y otro tipo de equipo en préstamo, o como intercambio.
Las agencias estatales también pueden proveer información sobre programas y redes de ayuda para asistir al propietario de la empresa con la administración diaria del negocio. Aunque es absolutamente posible administrar una empresa exitosa sin información sobre los acontecimientos vigentes, el estar al tanto de las cuestiones legales pertinentes, de las tendencias de la industria y de las nuevas ideas ayudará al propietario de una pequeña empresa a proveer una mejor atención y a incrementar las posibilidades de obtener ganancias. A nivel nacional, la Asociación Nacional Para el Cuidado Infantil brinda apoyo para el cuidado de niños. (Véase el Apéndice E).
Por ejemplo, el Programa de Alimentación para el Cuidado de Niños (CCFP), administrado en la mayoría de los estados por el Departamento de Educación Estatal, ayuda a las guarderías/centros de cuidado de niños y a los hogares dedicados al cuidado de niños a servir comidas nutritivas y bien balanceadas. Todos los meses los proveedores completan los formularios correspondientes y luego se les reintegra el dinero por las comidas que sirven. El monto que se paga depende de la cantidad de comidas servidas por mes, que se multiplica por el índice de reintegro. El reintegro máximo es de dos comidas y un refrigerio por niño, por día. Las tarifas actuales por niño son US $ 0,3725 para refrigerios, US $ 0,6675 por desayuno y
US $1,2525 por almuerzo o cena.
Vicky es una proveedora de cuidado infantil familiar de Kansas. En su estado, eso significa que ella puede cuidar no más de seis niños, incluyendo los propios, de no más de 16 años de edad. No más de tres pueden tener menos de 18 meses de edad. Estar registrado indica que el proveedor le ha asegurado al departamento de salud estatal que se cumple con todos los requisitos. En este contexto regulatorio menos formal, los padres juegan un papel esencial para asegurar la calidad del cuidado que reciben sus hijos. Mientras que los requisitos específicos que diferencian los que tienen licencias de los registrados varían según el estado, en general, los registrados comprenden menos restricciones regulatorias, pero autoriza al propietario a cuidar menos niños. Los requisitos específicos en relación a cada estado pueden obtenerse en el departamento de salud de cada estado.
Vicky atravesó un proceso de tres etapas para llegar a ser proveedora de cuidado infantil registrada. Primero, consiguió y completó un grupo de solicitudes de inscripción del departamento de salud. Segundo, completó un formulario del Departamento de Investigaciones de Kansas [Kansas Bureau of Investigation] que autorizaba al estado a hacer una averiguación de antecedentes relacionada con arrestos o sentencias condenatorias, particularmente aquellas vinculadas a casos de abuso. Y por último, pagó una cuota de suscripción de U$5 y debe pagar una cuota de U$5 por la renovación anual.
Vicky participa del Child Care Food Program, que reintegra parte del costo de los alimentos a los proveedores de cuidado infantil, y la ayuda a reducir sus costos operativos. Para obtener el reembolso, completa dos formularios todos los meses: una planilla de asistencia, con la que verifica el número de comidas servidas a los niños y un menú por cada comida servida que debe cumplir con las pautas establecidas por el estado. Ella recibe el reembolso el mes siguiente al precio estándar actual, que en el presente cubre todos los costos de los alimentos. La estrategia de mercadotecnia de Vicky de promocionarse de boca a boca ha mantenido a su empresa de cuidado infantil en su capacidad máxima desde 1982. Vicky también establece tarifas competitivas para su comunidad y calcula los ingresos brutos anuales en US $9,000 con un ingreso neto de alrededor de US $8,000 después de deducir gastos. Sin embargo, al aplicar todos los derechos y amortizaciones fiscales, el monto gravable de su ingreso es de solo
US $1,000.
Jennie es una proveedora de cuidado infantil con licencia que comenzó a trabajar como niñera informalmente y se informó de los programas y las deducciones impositivas que existían a medida que se afianzaba en su trabajo. En su calidad de proveedora con licencia, Jennie puede tener a su cargo hasta diez niños menores de catorce años; no es conveniente que haya más de seis niños menores de cinco años ni más de tres niños menores de dieciocho meses. La autorización para ejercer incluye como requisito que se realice una inspección anual de la casa de Jennie en la que se evalúe la seguridad, la salubridad y los programas ofrecidos.
Los honorarios de Jennie son competitivos para su comunidad. Participa en el Programa local de alimentación de casas de familia [Family Home Association Food Program] para subsidiar los costos de los alimentos y sigue los mismos procedimientos que los del ejemplo del cuidado infantil registrado. Una cláusula en su póliza de seguro contra riesgos domésticos le proporciona el seguro necesario para cubrir el negocio de cuidado infantil en su domicilio. Jennie trabaja de lunes a viernes, desde las siete de la mañana hasta las cinco y media de la tarde. En lo que respecta a los impuestos, Jennie produce alrededor de US$ 1000; sin embargo, en realidad, produce una cantidad considerablemente mayor por las razones enumeradas en el ejemplo anterior.
Desde que Jennie obtuvo la licencia, hizo cercar su jardín, compró un juego de columpios y una camioneta con capacidad para ocho pasajeros, y transformó una de las habitaciones de su casa en un cuarto de juegos para los niños. Además, Jennie deduce un tercio de las utilidades de sus impuestos gracias al metraje de su casa dedicado a su actividad comercial. Jennie compra juguetes y equipo en ventas de garaje y en tiendas de descuento. Con el propósito de cumplir con los requisitos que exige el Estado, Jennie somete su casa a una inspección anual: la primera inspección la lleva a cabo el departamento de bomberos y, más tarde, el departamento de salud también realiza la inspección de la casa. La estrategia de mercadotecnia de Jennie es sencilla. "Yo no hago publicidad", dice. "Creo que la recomendación de boca a boca de los padres satisfechos logra mejores resultados". Jennie cree que los padres eligen el cuidado infantil en el hogar porque es más barato que los centros de cuidado infantil, porque los niños contraen menos enfermedades en su casa y porque los niños tímidos pueden llegar a sentirse perdidos en los poblados centros de cuidado infantil. Jennie siente que brindar un ambiente cálido y hogareño para que los niños disfruten mientras sus padres trabajan resulta beneficioso y atractivo para las familias.
Si bien la demanda de cuidado infantil continúa creciendo, los individuos interesados en proveer ese servicio quizá descubran que no es una actividad que genere grandes ganancias. Cuando el cuidado infantil requiere más de un empleado, puede llegar a ser caro debido a las estrictas normas impuestas y reguladas por el Estado con respecto a la proporción entre la cantidad de cuidadores y de niños. Por lo tanto, el dueño potencial del centro de cuidado infantil deberá analizar con profundidad las ganancias y los gastos al comienzo del negocio para determinar si se necesita alguna clase de patrocinio o auspicio para cubrir los costos. Una alternativa es el cuidado infantil centralizado que puede brindarse por medio de una variedad de estructuras organizacionales que incluyen centros auspiciados por una corporación o por empleados, centros de negocios con franquicias, centros cooperativos y agencias sin fines de lucro.
Un ejemplo típico muestra los ingresos actuales y la estructura de gastos de un centro de cuidado infantil en una comunidad mediana de la región central de los Estados Unidos. El Centro de Cuidado Infantil tiene capacidad para 10 niños de 1 a 3 años, 24 niños de 3 a 4 años y 28 niños de jardín de infantes, asistiendo media jornada, la cuarta parte de los niños son elegibles para recibir el reembolso de las comidas por parte de los Servicios de Rehabilitación Social [Social Rehabilitative Services (SRS)].
Después de que se deducen todos los gastos del ingreso total, ese centro imaginario obtiene una ganancia anual de aproximadamente $8.600; una parte de esa ganancia debe utilizarse para pagar gastos de capital o amortización de deuda (Ver Tabla 1).
Tabla 1 - Declaración de ingresos de un centro de cuidado infantil imaginario
| Ingreso |
Monto anual |
| 10 niños de 1 a 3 años @ US $13/díasx260 días |
US $ 33.800 |
| 28 niños de jardín de infantes @ US $10.50 |
76.440 |
| 24 niños de 3 a 4 años @US $11.50 |
71.760 |
| Reembolso de alimentos por SRS |
7.346 |
| Ingreso total |
US $189.346 |
| Gastos |
Monto anual |
| Alquiler (334 m²@U$4.00) |
$ 14.400 |
| Mobiliario |
9.600 |
| Seguridad |
2.400 |
| Suministros de la custodia |
600 |
| Suministros para el juego y trabajos artísticos |
1.300 |
| Asistencia en la cocina |
2.400 |
| Suministros para la cocina |
250 |
| Gastos de almuerzo |
20.150 |
| Refrigerios |
9.235 |
| Mantenimiento de la instalación |
1.500 |
| Reparación de equipo |
300 |
| Suministros de oficina |
300 |
| Cursos de capacitación |
200 |
| Seguro |
800 |
| Sueldo maestro princ. 3 ETC* 40 hs/sem, @U$5/hs |
44.720 |
| Sueldo maestro auxiliar 4 ETC* 50 hs/sem, @U$4.30 |
31.200 |
| Impuestos sobre el salario y seguro est. del 15% |
11.388 |
| Sueldo del dueño |
30.000 |
| Gasto total |
$180.743 |
*Equivalente tiempo completo. Sin la inclusión del personal y los alimentos, el gasto más importante del centro es el alquiler y los costos relacionados con las instalaciones. - Fuente: KSY-SBI 1988
Una vez que ya se han tomado las decisiones iniciales con respecto a la ubicación y distribución de las instalaciones, el costo es sólo uno de los factores que deben considerarse. Otros factores incluyen zonificación, salubridad y seguridad, comodidad y disponibilidad de las instalaciones existentes. En el caso ideal, cuando hay una gran cantidad de ubicaciones disponibles, las consideraciones más importantes deberán ser la comodidad para los padres, la calidad del vecindario y las restricciones de zonificación. Lo ideal sería que el centro estuviese ubicado en el acceso al distrito comercial de la ciudad, de la mano derecha de la calle y que contara con una cochera cubierta para permitir el ascenso y descenso de los niños de la manera más práctica posible. La utilización de un edificio comercial desocupado posee muchas ventajas: por lo general, las restricciones de zonificación no constituyen un problema, la estructura básica ya existe y, en general, hay disponibilidad de lugares para estacionar. Sin embargo, también hay que tener en cuenta la seguridad y la salubridad en esa clase de edificaciones. Si, por ejemplo, la instalación se encuentra ubicada en una parte de la ciudad en decadencia o está ubicada cerca de un terreno industrial peligroso, quizá los padres duden en inscribir a sus hijos por temor a poner en peligro su bienestar.
Los centros auspiciados por empresas han crecido a pasos agigantados debido a que las compañías comprenden que necesitan encarar los problemas familiares que afectan a sus empleados. La mayoría de las compañías que ofrecen cuidado infantil son grandes corporaciones pero también hay oportunidades para pequeñas empresas. Tal vez, otras grandes corporaciones estén interesadas en brindar servicios de cuidado infantil si algún empresario encara la situación de manera adecuada y se compromete a hacerse responsable de la organización y dirección del centro a cambio de respaldo financiero y/u otro apoyo necesario para emprender el proyecto. Por consiguiente, el dueño de la pequeña empresa contaría con los recursos financieros necesarios para la puesta en marcha y la compañía tendría el beneficio de ofrecer cuidado infantil en el mismo lugar donde trabajan sus empleados.
El cuidado infantil auspiciado por empresa quizá se encuentre dentro o fuera del lugar de trabajo. Los empleados prefieren el un centro de cuidado infantil en el lugar donde trabajan debido a la comodidad que eso representa. El hecho de tener el centro en el mismo edificio o complejo les da tranquilidad a los padres, además de la libertad de visitar a sus hijos durante los descansos. Las ventajas, tales como la reducción del ausentismo y renovación del personal, el incremento de la productividad y la mejora de la moral y de la relación entre el empleador y los empleados, incrementan la rentabilidad del patrocinador de la empresa.
El Centro de empleados para niños pequeños [Employee Center for Young Children (ECYC), Inc.] es un ejemplo de un centro de cuidado infantil auspiciado por un empleador. ECYC es una corporación sin fines de lucro que se estableció en 1980, fundada por Merck and Co., una firma farmacéutica con sede en Nueva Jersey. Gracias a que se reconocio de la necesidad de esa clase de servicios para sus empleados, Merck obtuvo un subsidio de US $100.000, alquiló un edificio y contrató un director. Los ingresos operativos provenían de recaudación de fondos y de las inscripciones pagadas por los padres. Merck subsidia el teléfono, el correo y el servicio de fotocopias y brinda un subsidio anual para la capacitación del personal. En la actualidad, cuenta con una junta directiva que se encarga de la gestión del centro, seis son elegidos por los miembros, padres y personas interesadas, y los cinco restantes son elegidos por la misma junta directiva.
Existe una gran cantidad de variaciones dentro del modelo con patrocinadores corporativos, como, por ejemplo, el modelo de consorcio en el que dos o más personas o empresas dirigen el centro conjuntamente. Además, con frecuencia los parques industriales cuentan con centros de cuidado infantil en el que varias corporaciones brindan el respaldo financiero necesario para que la institución funcione. En ocasiones, se considera que esos centros funcionan como cooperativas, ya que los padres participan activamente de la dirección de las actividades del centro a cambio de que dediquen una parte de su tiempo a construir y reparar equipo de recreación, pintar, crear pizarrones de anuncios y ofrecer muchos otros servicios que reducen significativamente los gastos operativos.
Otra área de oportunidades para los propietarios de empresas pequeñas son los centros de cuidados infantiles con franquicia. Mediante una franquicia, una compañía que desarrolla un prototipo le vende a un particular los derechos legales para abrir y administrar centros de cuidado infantil basados en el prototipo. El particular paga una tarifa por concepto de franquicia para comenzar y luego, paga un porcentaje de sus ingresos brutos por el uso de la franquicia (véase Tabla 2).
Tabla 2 -- Características de las franquicias seleccionadas
| Nombre de la franquicia |
Tarifa |
Capital total necesario |
Tarifa de promoción |
Derechos |
# franquicias'84 '85 '86 '87 |
Propiedad de la Cía. |
| Tegeler Time Day Care Inc10 Forbes Rd Braintree MA. |
US$25 mil |
US$50 mil |
-- |
-- |
NC NC 60 NC NC |
NC |
| Lollipop Daycare Ltd
10255 E Via
Linda #2039
Scottsdale AZ |
US$35 mil |
US$70 |
-- |
-- |
NC NC 7 NC |
NC |
| Primary Prep.Inc. 5690 Roosevelt Blvd.
Clearwater FL |
US$15 mil |
US$60 mil |
-- |
-- |
NC NC 10 NC |
NC |
| Youthland Academy
3174 Mack Rd. Fairfield OH |
US$20 mil |
US$50 mil |
5% |
US$250 por mes |
1 1 1 1 |
1 |
| Alphabetland 6 Passaic St.
Hackensack NJ |
US$20 mil |
US$50 mil |
-- |
10% |
13 14 15 NC |
41 |
| Mary Moppets
2505 W. Huntington Dr.Tempe AZ |
US$75 mil |
US$40-US$50 mil |
-- |
6% |
67 54 NC NC |
41 |
| Child Enrichment
6 Passaic St.
Hackensack NJ |
NC |
US$20 mil |
-- |
-- |
NC NC 15 NC |
NC |
NC = No corresponde
Fuente: Annual Franchising 500 Report. Entrepreneur,1988; Show Schedule. Franchise Handbook, 1986-87; y Business Opportunities Handbook, 1988.
El franquiciante capacita al franquiciado, establece la política y lleva adelante auditorías de las actividades de cada franquicia. El franquiciante del provee prototipos del proyecto del edificio y el plan programático, los logotipos, folletos y anuncios publicitarios y, en algunos casos, también colabora en la selección de la ubicación del edificio, la construcción del edificio, la compra de equipo y, además, se encarga de gran parte de las tareas de instalación. El franquiciante también controla permanentemente los centros de franquicia para garantizar que se cumpla con las normas de calidad y de gestión de la compañía.
Desde el punto de vista del empresario potencial, una franquicia ofrece tanto ventajas como desventajas. Algunas de las ventajas son la estandarización, el reconocimiento del nombre y la reputación, ya que ayudan a promocionar el centro. La estandarización del programa educativo y/o del cuidado infantil atrae a muchos padres, ya que les garantiza que sus hijos estarán inscritos en un programa que ha sido diseñado para satisfacer las necesidades de los niños. El reconocimiento del nombre del franquiciante y su reputación también pueden influir en la decisión de los padres. Por ejemplo, un padre que busca un centro de cuidado infantil por primera vez quizás prefiera un centro familiar que, a su vez, tenga buena reputación por prestar un servicio de cuidado infantil de buena calidad.
Las desventajas de la franquicia son los costos encubiertos, como los derechos de patente que deben pagarse al franquiciante, las evaluaciones de publicidad, los honorarios de los abogados y la exigencia de tener que comprar materiales, equipo o provisiones al franquiciante. Dichas exigencias forman parte del acuerdo de contrato entre el franquiciante y el franquiciado que administra el centro de cuidado infantil. En general, dicho contrato incluye:
- Disposiciones generales
: Aquí se incluirá una descripción de las partes involucradas (franquiciante y franquiciado), la naturaleza comercial de la franquicia, el territorio comprendido en la franquicia, una cláusula de protección contra la competencia y cláusulas que establezcan los compromisos de ambas partes.
- Disposiciones iniciales
: Estas deben contemplar los depósitos y la forma en que dichos pagos serán abonados, la persona responsable de proveer el equipo y las instalaciones, los requisitos de capacitación que debe cumplir el solicitante, una transmisión de las normas y pormenores para la apertura de la empresa.
- Disposiciones operativas
: Aquí puede incluirse información sobre cómo obtener ayuda para comprar, orientación en contabilidad, promoción, gestión, niveles de matrícula y cuotas estándar, rendimiento previsto por el franquiciado, detalles de informes y derechos de patente, procedimientos de pago de impuestos y seguro, y confidencialidad de la información revelada.
- Disposiciones de Terminación
: Aquí se establecerán los términos de renovación del contrato, transferencia de derechos, terminación sin causa, obligaciones en caso de rescisión, resolución de disputas, relación de las partes y otras disposiciones varias (Vaughn, 1974).
Generalmente, un grupo de padres que sienten la necesidad o el deseo de influir directamente en el tipo de cuidado que reciben sus hijos crean las cooperativas de cuidado infantil. Ya que la cooperativa pertenece a las personas que la utilizan, los propietarios son también los clientes de este tipo de empresas, de modo que , las cooperativas no tienen como objetivo tener utilidades o ganancias.
En las cooperativas de cuidado infantil, los padres comparten las responsabilidades y decisiones administrativas. Ellos, voluntariamente, ofrecen su tiempo, trabajan en estrecha colaboración con el personal y establecen las políticas del centro. También trabajan en estrecha colaboración con el director, que puede ser un miembro de la cooperativa o una persona contratada que no sea miembro de ella. Formar una cooperativa puede resultar de gran atractivo para aquellos padres con escasos recursos financieros que estén interesados en incursionar en el negocio del cuidado infantil en mayor escala que la de los centros de cuidado infantil familiar. La oportunidad de que los padres participen activamente en el cuidado de sus hijos puede ayudar a que el centro sea exitoso, siempre y cuando se haga adecuadamente. Es probable que los padres satisfechos sean la mejor forma de publicidad, y que contribuyan al crecimiento continuo atrayendo a nuevos miembros.
Sin embargo, la modalidad de tipo cooperativa presenta algunas desventajas, a saber:
- Si bien los padres pueden tener las mejores intenciones, quizás carezcan de la experiencia comercial necesaria para tomar las decisiones difíciles que, en algunas ocasiones, deben tomarse cuando se administra una organización.
- El director quizás reciba mensajes confusos por parte de un consejo con diversas agendas.
- La mentalidad sin fines de lucro no permite la acumulación de un capital de reserva suficiente que permita amortiguar dificultades financieras, lo que puede llevar a la pérdida del control fiscal en las áreas de cobranza de las cuotas, control de gastos y supervisión del personal.
La Cooperativa de Cuidado Infantil (Childcare Cooperative) de la Universidad del Estado de Kansas (KSU: Kansas State University) es un ejemplo de una cooperativa patrocinada por padres. Se fundó en 1985 a raíz de la necesidad creciente por parte del personal y los estudiantes de la universidad de contar con un centro de cuidado infantil. Uno de los requisitos para inscribir a un niño es que algún integrante de su familia esté afiliado a la universidad. El centro fue creado como una entidad sin fines de lucro, que recibía asistencia administrativa de la División de Educación Contínua Para Adultos de la Universidad del Estado de Kansas (KSU Division of Continuing Education). Para colaborar con la subvención del centro, la universidad otorgó un préstamo y la Asociación Directiva Estudiantil (SGA, Student Governing Association) adjudicó dinero proveniente de fondos disponibles producto de las cuotas de los estudiantes.
Los padres eligieron una estructura organizacional de cooperativa porque creían que esa estructura ofrecería un mejor programa educativo para sus hijos. Se solicitó a los padres que pagaran una cuota de membresía y destinaran, voluntariamente, parte de su tiempo a la administración del centro. Los padres formaron una junta o consejo directivo, que ha participado activamente en la recaudación de fondos, la fabricación del equipo y el mantenimiento de las instalaciones.
En el centro se cumple con los requisitos para obtener una licencia que establece el estado de Kansas. Según dichos requisitos, las instalaciones tienen capacidad para 223 niños como máximo; en la actualidad, hay 177 niños inscritos. El centro también recibe una inspección anual por parte del estado. La tarifa diaria por niño es competitiva con respecto a las tarifas que se cobran en esa área, e incluye el transporte desde y hacia las escuelas de la zona.
En enero de 1987, surgieron problemas financieros y administrativos, que provocaron una reorganización de la estructura del centro. El centro pasó de ser una cooperativa administrada por padres a ser un centro afiliado al Departamento de Vivienda (Department of Housing) de la universidad. Actualmente, ese departamento es el responsable de las finanzas del centro, mientras que el plan de estudios está a cargo del centro de cuidado infantil propiamente dicho.
El manejo diario del centro, patrocinado por la agencia, sigue siendo igual al que existía bajo la estructura de cooperativa. El centro, en calidad de entidad sin fines de lucro, reúne los requisitos necesarios para quedar eximido del pago de impuestos federales y estatales y, recientemente, también fue eximido del impuesto a la propiedad. El seguro contratado por el centro cubre responsabilidad civil y compensación a los empleados, así como también seguro contra incendios del equipo y objetos presentes en el edificio. Los autobuses disponibles para el transporte son vehículos del estado y están cubiertos por el seguro de la universidad. El seguro contra accidentes corre por cuenta y cargo de los padres de los niños. El presupuesto proyectado del centro para el año 1989 muestra que los ingresos provienen de cuatro fuentes principales: las matrículas, las becas para niños de la Asociación Directiva Estudiantil (SGA, Student Governing Association), los Servicios Sociales y de Rehabilitación (SRS, Social and Rehabilitative Services) y el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, US Department of Agriculture) (véase Tabla 3). La beca para niños de US$ 32.000 de la SGA es un aporte de la Junta Estudiantil destinado a ayudar a las familias más necesitadas a pagar la cuota del centro de cuidado infantil. Ese aporte permite que el centro sea un receptor del SRS, y también ayuda a aquéllos que no califican para recibir financiamiento del SRS. Los US$ 29.000 que se reciben del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, USDA, son un subsidio otorgado por el gobierno federal para cubrir los gastos de alimentos del centro.
Tabla 3 - Proyección de los gastos e ingresos conjuntos del cuidado infantil, 1989
| Ingresos |
|
|
| Matrícula normal |
US$284.436 |
73% |
| SGA infantil |
32.000 |
8% |
| SRA |
32.000 |
8% |
| USDA |
29.000 |
7% |
| Otros |
11.850 |
3% |
| Total |
US$389.286 |
100% |
| Gastos |
|
|
| Sueldos y jornales |
US $280.000 |
72% |
| Renta |
24.000 |
6% |
| Servicio de comidas |
48.000 |
12% |
| Otros |
36.700 |
10% |
| Total |
US$388.700 |
100% |
Fuente: KSU
Ubicadas tanto en áreas rurales como urbanas, las actividades desarrolladas por aquellas instituciones encargadas del cuidado de niños atienden familias de todos los niveles de ingreso y la agencia patrocinadora mantiene esas instituciones financieramente. Se incluyen en este grupo los programas de educación temprana, sin fines de lucro, patrocinadas por agencias comunitarias, como los grupos de las iglesias, los sindicatos, los centros comunitarios y las organizaciones de vecinos. Los Centros de Cuidado Infantil patrocinadas por agencias pueden ser de jornada completa o programas de media jornada que atiendan niños desde la infancia hasta la edad escolar inclusive. Algunos funcionan en un centro, mientras que otros incluyen una red de hogares dedicados al cuidado de niños. La mayoría de las agencias constituyen una junta directiva para ayudar en la elaboración de un plan de negocios, así como para retener el derecho de aceptar o rechazar dicho plan. Apoyo adicional se obtiene de las inscripciones y/o fondos del gobierno. El punto de equilibrio que resulta del número de niños esperado y los costos determina el monto de la cuota que se cobre, que debería ser suficiente para cubrir los costos y, sin embargo, ser competitiva con respecto a las tarifas que se cobran en instalaciones similares de la zona.
Aunque los requisitos para obtener la licencia varían según el estado, el seguro de responsabilidad civil que cubre a maestros y asistentes es obligatorio en muchos estados, al igual que una inspección anual de la seguridad del centro. Los requisitos para establecer un centro de cuidado infantil, patrocinado por una agencia, son similares a los de otros modelos en los que cada gobierno estatal y local tiene ciertas normas que deben cumplirse, como por ejemplo el número de niños permitido, los metros cuadrados requeridos por niño y el código de planificación urbana.
Normalmente, una iglesia, escuela u organización civil patrocina el centro con fondos provenientes de subsidios, donaciones, contribuciones en especie y fondos de contrapartida. En estas circunstancias, resulta más sencillo conseguir una propiedad adecuada a un costo muy bajo o sin costo alguno. Algunas alternativas son alquilar una casa desocupada con un terreno grande para tener espacio para un patio de juegos (asegúrese verificar el código de planificación urbana), o utilizar las instalaciones de una iglesia, escuela o club cívico. Por lo general, el costo de remodelar es siempre inferior al costo de construir un edificio nuevo.
Un centro de cuidado infantil patrocinado por una escuela parroquial en una ciudad de tamaño mediano es un ejemplo de un centro patrocinado por una agencia. Se financió el costo inicial con un subsidio de US $15,000 de la parroquia, que también permite el uso del edificio en el que se lleva a cabo el cuidado de niños sin pagar alquiler. El centro también recibió préstamos de la diócesis y del sistema de escuelas católicas por un monto de alrededor de US $29,000. Esos fondos se utilizaron para renovar el edificio, conseguir equipo y pagar salarios y otros gastos. Los salarios son el principal gasto operativo del centro (ver Tabla 4). Las donaciones aportaron la mayoría de los artículos de menor costo, entre los que se incluyen juguetes y equipo.
Tabla 4 - Distribución de los gastos operativos para un modelo patrocinado por agencias
| Salarios: |
66% |
| Alimentos y servicios |
32% |
| Costo de la contabilidad |
(menor al) 1% |
| Seguros: |
|
| Propiedad |
(menor al) 1% |
| Trabajador |
(menor al) 1% |
| Indemnización |
|
| Responsabilidad y accidentes |
(menor al) 1% |
Fuente: Archivos KSU- SBI
El centro contrata personal por medio de la publicación de avisos en los diarios y a través de agencias de colocaciones / agencias de empleo. Todos los candidatos son examinados para tener la seguridad de que están calificados y de que reúnen los requisitos solicitados en la descripción del trabajo. El índice de rotación es muy alto (la mayoría de los maestros permanecen en el cargo por uno o dos años debido a los salarios bajos, mudanzas u otros motivos) lo que hace muy difícil encontrar trabajadores calificados. Los salarios oscilan entre US $3,80 por hora para los asistentes y US $4,65 por hora para las maestras titulares.
Este centro de cuidado de niños tiene 85 niños en la actualidad. La proporción maestros/alumnos se determina de acuerdo con la ley estatal, que varía según el estado. La mayoría de los niños que concurren al centro pertenecen a familias cuyos hijos pertenecen al sistema de escuelas católicas; aun así, se aceptan otros niños.
La filiación de la agencia, es decir, si es una iglesia, una escuela o una asociación civil, es un factor que los padres toman en cuenta la hora de elegir un centro de cuidado para sus hijos. Los padres también evalúan la ubicación del centro, la comodidad en cuanto a servicios ofrecidos por el centro (horas de funcionamiento, cuidado de tiempo parcial y disponibilidad del servicio de transporte), la calidad de los maestros y del programa educativo, la seguridad de sus hijos, el edificio en sí (el tamaño y la cantidad de equipo) y, por supuesto, el precio de la cuota.
CONCLUSION
Debido a la creciente demanda del servicio de cuidado infantil, muchos propietarios de empresas pequeñas ahora tienen la oportunidad de brindar servicios de calidad, de los que no se disponía en el pasado. Ahora, muchos programas creados por organizaciones privadas ayudan al propietario de la pequeña empresa en la provisión de un cuidado de calidad. Las agencias federales y estatales proveen de asistencia a través de la normativa y ofrecen ayuda a través de programas específicos. Los potenciales empresarios solo deben encontrar el tipo de cuidado infantil para el que califican, y luego, si se mantienen informados de los avances de la industria e implementan buenas prácticas comerciales, pueden lograr una empresa exitosa.
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