AQUIENES SON LOS PARTICIPANTES?

Tenemos que tener en cuenta que en el negocio familiar hay que entender las perspectivas de los que están implicados. Sin este entendimiento, el manejo de un negocio de la familia será difícil.

Los integrantes del negocio familiar pueden ser divididos en dos grupos:

• Miembros de la familia
• Miembros que no pertenecen a la familia

Cada grupo tiene su propia perspectiva, y preocupaciones y es capaz de ejercer presiones dentro de la familia y de la compañía

Miembros de la Familia

NI UN EMPLEADO NI UN DUEÑO

Los niños y los parientes políticos están generalmente en este grupo. Aunque pueden no ser parte de las operaciones del negocio, pueden ejercer presión en la familia y afectar el negocio. Por ejemplo, los niños pueden resentir el tiempo que un padre pasa en el negocio. Esto crea un problema como resultado del sentimiento de culpa desarrollado por los padres por su negligencia y el resentimiento expresado por los niños. Los parientes políticos, por otra parte, son vistos como los extraños o intrusos; por lo que generalmente son ignorados o no son tomados en cuenta para decisiones concernientes con el negocio. Por ejemplo, se espera que una nuera generalmente apoye los esfuerzos de su marido en el negocio sin una comprensión clara de la familia o de la dinámica del negocio. Ella puede contribuir a los problemas de la familia o encontrarse en el centro de una lucha de la familia. El yerno enfrenta problemas similares, si no es que peores. Él puede ser colocado en una situación competitiva con los hermanos de su esposa. Si él no está implicado en el negocio de la familia, él puede ejercer presión en el negocio en su papel de confidente de su esposa.

EMPLEADO PERO NO DUEÑO

Este miembro de la familia trabaja en el negocio pero no tiene el título de dueño. Para este individuo, el conflicto puede presentarse por varias razones. Por ejemplo, si él o ella se comparan con el miembro de la familia que tiene una posición de propiedad pero no es empleado, puede crearse un sentido de injusticia. El miembro puede expresar su resentimiento: Estoy haciendo todo el trabajo, y ellos solo se sientan y obtienen todos los beneficios. O el resentimiento puede ocurrir cuando las decisiones son tomadas por los dueños solamente. Aquí, él o ella pueden sentirse: Estoy trabajando todos los días, y sé qué decisiones van a afectar a la compañía. ¿Por qué no me preguntaron? Los miembros de la familia empleados o asociados a un negocio familiar esperan por lo general ser tratados de manera diferente que los empleados que no son familiares.

EMPLEADO Y DUEÑO

Este individuo puede tener la posición más difícil. Él o ella debe manejar con eficacia a todos los integrantes en ambos sistemas. Como dueño, él o ella es responsable del bienestar y de la continuidad del negocio, así como las operaciones diarias del negocio. Él o ella debe ocuparse de las preocupaciones de la familia y de las de los empleados que no son parte de la familia. A menudo, el fundador, como el dueño único y ejecutivo, se encuentra en esta categoría.

NO EMPLEADO PERO SI DUEÑO

Este grupo consiste generalmente en hermanos y parientes jubilados. Su mayor preocupación es generalmente las ganancias; así como cualquier cosa que amenace la seguridad o que pueda causar conflictos del negocio. Por ejemplo, si los gerentes desean seguir una estrategia de crecimiento que requiera efectivo y tenga elementos de riesgo, puede causar resistencia de los parientes jubilados que se preocupan sobre todo por los pagos de dividendos.

Los Miembros Que no Son Parte de la Familia.

EMPLEADO PERO NO DUEÑO

Este grupo tiene que lidiar con asuntos de nepotismo, la organización de coaliciones y los efectos de los conflictos familiares en las operaciones diarias. Los dueños se preocupan generalmente por reclutar y motivar empleados que no son miembros de la familia; y gerentes que tampoco sean parte de la familia y que tendrán poca o ninguna oportunidad de subir de nivel, aceptando a los hijos de los gerentes que no son parte de la familia en el negocio y reduciendo al mínimo movimientos políticos que apoyen a miembros de la familia sobre empleados que no lo son.

EMPLEADO Y DUEÑO

Con la aparición de los planes de la venta de acciones, este grupo se ha hecho más importante. Los empleados pueden llegar a ser dueños durante una sucesión. En las compañías donde se ha elegido un sucesor, la propiedad parcial de la compañía puede fomentar en los empleados cooperación con la nueva gerencia porque los empleados compartirán personalmente las ventajas y las responsabilidades de la compañía.

En casos donde no exista un sucesor, la venta de la compañía a los empleados que han ayudado a construir y conservar el negocio puede ser muy beneficioso. Los empleados que compran la compañía van a querer ser tratados como los dueños, lo cual puede ser difícil que los miembros de la familia entiendan y acepten esta situación. Se debe tener una comprensión cuidadosa de las consecuencias del programa empleado/dueño/accionista (Employee Stockownership Program, ESOP) antes que la familia implemente el programa. Entendiendo la perspectiva de los que forman parte del negocio, los integrantes de la familia y los que no lo son, hará que la comunicación y la toma de decisiones sean mucho más fáciles.

EQUILIBRIO ENTRE LAS METAS FAMILIARES Y LAS DEL NEGOCIO.

Cuando ocurren conflictos en el negocio familiar, puede ser que exista una disparidad en las metas de los individuos, de la familia o del negocio. Quizás un miembro de la familia trabaja en otro negocio y no en el de la familia por alguna necesidad económica, y no porque él o ella desea. O quizás el sucesor potencial tiene planes para el negocio diferentes a los planes actuales de la gerencia -- diferentes generaciones tienen generalmente diferentes metas. Cualquiera que sea la causa, el conflicto, se debe tratar de resolver para evitar y prevenir problemas más serios en el futuro.

Una forma para definir y delinear las metas familiares y las del negocio es formular un plan estratégico tanto para la familia como para el negocio. En estos planes, se debe establecer la misión de la empresa y la de la familia, que permita que se complementen. Una vez que se ha establecido la misión, hay que fijar las metas para que el negocio y para que la familia prosperen. Después, desarrolle una estrategia para lograr las metas y, finalmente, formule las políticas y los procedimientos que controlen la participación de la familia en el negocio. El apéndice B, La lista del Plan Estratégico puede ayudar a revisar los pasos para una planeación estratégica.